【观点荟萃】钢铁电商之路如何才能行稳致远?

随着“互联网+先进制造业”的深度融合和持续推进,互联网与钢厂的实际经营行为越来越紧密地结合在一起,网站也不仅仅只是企业品牌宣传和新闻发布的窗口,而是越来越紧密地与钢厂的销售、采购流程相结合,与钢厂的资金及财务管理体系相结合,与产品、原料的物流管理体系相结合,进而实现商流、资金流和物流的统一管理。钢铁

目前来看,钢厂推动“互联网+”的主要形式是推进电商平台建设。钢厂建设B2B(企业到企业)电商平台的最大诉求表现在:对客户需求快速而及时地响应;借助电商平台优化内部业务流程;改善与外部合作伙伴之间的作业交互。

钢厂在推进电商平台建设时会遇到四大现实问题

钢厂在建设B2B电商平台时,会面临哪些现实问题,换而言之会遇到哪些困难呢?

一是开发和运维能力欠缺。企业内部的技术型人才集中在制造工艺技术、产品质量技术、自动化和信息化技术领域。互联网和B2B电商作为新的技术方向,企业内部的知识和人才储备不足,自主设计、开发和运维B2B电商平台的能力缺乏。

二是持续动力不足。钢厂在实际操作过程中,往往把B2B电商理解为销售窗口,把业务从线下往线上搬,忽视了与客户的互动交流,忽视了企业间协同效率的提升,造成电商平台的运作流于形式,流程优化和用户体验的持续优化动力不足。

三是企业内部信息化系统无法支撑电商平台的需求。一个“用户体验好”“运行效率高”的电商平台既少不了企业内部销售、财务、仓储、运输等信息化系统的支撑,也少不了与下游销售合作伙伴,以及运输、仓储、金融机构合作伙伴之间从业务到系统的深入互联互通。而很多钢厂在自建电商平台时,内部系统还存在不完善的情况,这样必然会出现“通过大量人工操作来处理电商平台业务流程衔接和单据协同”的问题,相比于传统的业务方式反而增加了工作量。

四是容易出现“翻烧饼”。B2B电商平台不仅要解决商务的电子化,还需要厘清产品如何在平台上“卖得掉、卖得好、卖得快、卖得准”,这需要企业结合实际情况,设计多种合适的交易模式;此外,还需要以交易为“枢纽”,解决内部多个系统及外部系统在确定业务模式基础上的系统流程和系统接口问题。因此,在业务模式和系统流程未厘清之前,很容易出现“翻烧饼”(即“建设—推倒—再建设”)的情况。毕竟,电商平台的建设是一个持续、大额的投入过程(少则数百万元,多则上千万元,且每年的平台运维投入也在百万元级),任何一次“翻烧饼”给企业带来的都是巨大的投资风险。

钢厂推进电商平台建设要解决好两大关系

利用互联网、大数据和物联网等新兴信息技术构建面向下游客户的电子商务平台已经成为钢铁企业谋求“转型升级、创新发展”的新选择。而钢铁企业在深度推进“互联网+先进制造业”的过程中要行稳致远,应首先解决好以下两个重要的关系。

一是第二方平台与第三方平台的关系。

所谓第二方平台就是钢厂以现有的信息化系统为基础,以提升客户自助化程度和用户满意度为目标,通过将现有业务流程操作和关键信息查询向特定用户群体开放的专属电子化商务平台。第二方电子商务平台在本质上是企业商务流程的电子化,是钢厂ERP系统(企业资源计划)的外延。而第三方平台则是通过将更多的商品提供方和需求方、更多的服务资源提供方和需求方整合在电子商务平台上,按照统一标准和规范化流程,开展供需快速匹配和业务流程无缝衔接的一种多边、多元、动态自更新的商业生态体系。

在处理第二方平台和第三方平台的关系问题上,钢厂首先应客观、合理地评估自身的信息化基础条件和建设能力,同时充分考察第三方平台在会员规模、交易模式、用户体验、服务资源等方面的情况,并应本着开放共赢的心态,与具有优势的第三方平台寻找合作的“最大公约数”和共赢价值点,毕竟互联网是开放和无边界的。例如通过在第三方平台开设“官方旗舰店”,并建立与第三方平台间的系统集成,既可以充分利用第三方平台在交易模式方面的创新能力、快速迭代的技术开发能力,以及大量的用户和服务企业等资源,又可以在自建平台上维护和扩大客户群。这方面可以借鉴苏宁易购在天猫开设品牌旗舰店,以及东方航空官网平台和携程机票频道合作的案例,这些案例都充分说明第二方和第三方平台可以建立起良好互动和协同发展的关系。

从这个角度上看,钢厂在“互联网+”之路启程时,无须纠结第二方平台还是第三方平台的定位问题,而应强化专属(第二方)平台在产品资源、产品定价、会员(含积分管理)和合同管理方面的建设,通过充分借助第三方平台多样化的交易模式和服务方式,扩大产品销售渠道、挖掘潜在客户并优化客户结构,最终形成与第三方平台共荣发展的良好格局。

同时,与成熟的第三方电商平台的合作,还有利于弥补钢厂在推进“互联网+”前期所面临的技术能力缺口、创新模式研发缺口,避免平台建设过程中“翻烧饼”情况的发生。

二是传统线下业务与电商线上业务的关系。

传统企业在“互联网+”推进过程中,还应处理好传统线下业务与电商线上业务的关系,避免两者之间出现效益对冲。

在实际运作中,传统企业很容易出现“一刀切———全部业务上平台”或者“模棱两可———线上线下并行销售”两种情况。对于前者,在客户尚未形成在线交易习惯的前提下,全部业务在平台上运行,最终的结果是钢厂自己的销售员“代替用户在电商平台进行操作”,这不仅增加了企业销售团队的工作负荷,也失去了企业推进电商业务和提升客户服务的意义和价值;而对于后者,线下销售渠道和线上销售渠道并行,会对客户在资源投放、产品定价、销售方式等方面造成困扰。

要处理和解决好这一关系,企业内部要做好前期的市场和客户调研工作,做好客户交易习惯的培育,消除客户对新渠道的抵触心理;在业务类型和产品结构方面,应分析哪些产品(品种/规格)适合电商交易,对这部分明确的产品应在内部明确管理要求,包括主体责任单位(甚至在公司设立副总级别的“首席电子商务官”)统筹公司内部适应电商的政策制定、资源协调和流程优化;公司内还应制订相关管理制度,涵盖电商类产品的定价策略、销售模式、投放策略等,做好“产品区隔”(部分资源/产品/规格专供电商销售)“错时区隔”(期货订货业务走原有销售方式,现货销售业务通过电商平台销售)。

“未来已来。”在“互联网+先进制造业”这样一个大的时代背景下,无论与互联网的关系是“拥抱”抑或是“被拥抱”,钢厂都应该感受到互联网带来的“温度”,才能行稳致远。

来源:华尔街